Se i processi aziendali sono poco fluidi, se risultano bloccati e per vincoli costrittivi, qualsiasi azienda o Pubblica Amministrazione diventa poco produttiva.
Standard del genere hanno un notevole impatto non solo sui rientri economici ma anche su motivazione e prestazioni dello staff. È contro queste premesse che si pone un metodo innovativo e snellente dei processi aziendali: il metodo Lean.
La nascita del metodo Lean: le basi della rivoluzione Toyota
I vertici dell'industria automobilistica Toyota si posero questo problema già nel secondo dopoguerra. I tre gestori, e in particolare il trentacinquenne ingegnere Taiichi Ohno, dovettero fronteggiare la profonda crisi di quegli anni: l'azienda (e l'intero Giappone) ristagnava in condizioni economiche difficili.
Fu un nuovo approccio a salvarli, notevolmente diverso dai sistemi occidentali rigidi e legati alla catena di montaggio fordista. Un approccio snello, che è appunto il significato di Lean: eliminare gli sprechi di materiali e risorse, gli spostamenti inutili di persone e cose, nonché le componenti in eccesso dal ciclo di produzione. Al loro posto, aggiungere maggiori contributi in risorse umane e attenzione per il cliente.
Insomma, rimuovere ciò che non aggiunge valore al risultato, vale a dire consumi e costi inutili; sono quelli che rendono i meccanismi così lenti e macchinosi – che siano di una fabbrica o di un'azienda. Sostituendo gli sprechi con elementi molto più importanti, Toyota si è imposta come azienda leader nella seconda metà del secolo.
Il metodo Lean nel dettaglio
Come abbiamo visto, alla base del Lean Thinking c'è l'individuazione degli sprechi. In questa categoria rientrano:
- Le sovrapproduzioni e le giacenze in eccesso;
- L'occupazione di spazi e tempi, a scapito di reali necessità;
- Gli spostamenti inutili di cose e persone
- Gli errori e difetti che obbligano a rilavorazioni e allungamenti nei tempi.
Analizzare in profondità il proprio business per rimuovere questi elementi di rifiuto significa risparmiare risorse umane, tempo, spazio e quindi denaro.
A questo punto viene richiesto di cambiare la propria metodologia. Tolto ciò che non serve, vi è maggiore spazio per un miglioramento continuo: ridefinire, in maniera intelligente e perpetua, i processi di lavoro, per adattarsi alle nuove necessità.
Capire, perfezionare e standardizzare, per poi ricominciare daccapo in caso di bisogno: così si standardizza ogni volta una nuova perfezione.
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Il metodo Lean nelle dinamiche aziendali: le 5 azioni giapponesi
Prestando l'approccio alle dinamiche aziendali, comprendiamo il fine di queste azioni. Solo dopo essersi sbarazzati delle componenti inutili, e dopo aver ridefinito in modo agile i processi, sarà possibile raggiungere la centralità del cliente e la sua prospettiva di valore aziendale.
Il valore aggiunto da lui percepito diventa un punto centrale della strategia, che passa da una logica Push (spingere verso il cliente) a una logica Pull (far sì che il cliente stesso venga attratto).
Per adottare il Lean Thinking occorre meccanismo fatto di cicli brevi e, come già accennato, di miglioramenti continui: entrare nella mentalità che l'evoluzione è fatta di tanti piccoli passi, perché ognuno di essi è indispensabile al perfezionamento.
Anche per questo, un pilastro Lean è la metodologia giapponese delle 5S: 5 azioni che snelliscono la quotidianità del workflow->:
- Seiri, cioè Separare ciò che è utile da ciò che non lo è, perché l'inutile crea disordine e distrazione;
- Seiton, cioè Sistemare ogni cosa al suo posto per risparmiare tempo in futuro;
- Seiso, cioè Spazzare, ripulire il proprio ambiente;
- Seiketsu, cioè Standardizzare i propri ruoli e le proprie azioni, come già spiegato;
- Shitsuke, cioè Sostenere il pensiero e diffonderlo anche agli altri, in modo che tutti gli ambienti siano migliorati.
Si tratta di azioni applicabili nella realtà di tutti i giorni, che iniziano a rendere più agile la propria visione. Un'ottima base per poi spingersi nel pieno del Lean Thinking tramite analisi, formazione e cambi di prospettiva.
